Wirtualne organizacje

Rozwój technologii teleinformatycznych powoduje pojawianie się nowych form organizacji przedsiębiorstw. Stają się one coraz bardziej elastyczne, rozproszone i zorientowane na zadania. Powstanie organizacji wirtualnych nie było jednak rewolucją – jest wynikiem ewolucji oraz pojawiania się coraz to nowych bodźców rynkowych i technologicznych. Dzięki ich pełnemu wykorzystaniu umożliwiają podejmowanie coraz bardziej złożonych wyzwań.

1. Rozwój form organizacyjnych przedsiębiorstw

Powstanie organizacji wirtualnych było poprzedzone w historii długą ewolucją uwarunkowaną zarówno przez kształtowanie się podaży i popytu na rynkach jak również przez dostępne środki technologiczne. Innym czynnikiem była ewolucja metod pracy. Przedsiębiorcy starali się zawsze być jak najbardziej efektywnymi. Szczególnie pomocną rolę odgrywa w tym aspekcie ewolucja zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw oraz technik przekazu informacji. Wynikiem tego na przestrzeni ostatnich 200 lat stała się drastyczna zmiana struktury zatrudnienia, co zostało pokazane niżej:

Powyższe zestawienie ukazuje stałą utratę znaczenia rolnictwa oraz przejściowy wzrost zatrudnienia w przemyśle, związany z przejściem od rynku chłonnego dla produktów do rynku nasyconego dzięki postępowi wydajności wynikającego z mechanizacji. Z kolei usługi rozwijały się w okresach względnego dobrobytu. Jednak największy rozkwit odnotował sektor związany z informacją – od niemal nieobecnego na początku XIXw. do dominującego na koniec XXw. Należy zauważyć, że w dużej mierze wyrasta on z rynków usług i produkcji. Często największe znaczenie ma informacja związana z procesem produkcji lub sprzedaży. Z drugiej strony informacja przyczyniła się do gwałtownego wzrostu efektywności usług oraz przemysłu. Tak więc można uznać, że wzrost ten jest harmonijny i wynika z ewolucji procesu wytwarzania dóbr rynkowych. Skoro tak zaś jest, to musiało być to związane z ciągłą ewolucją sektora wytwórczego, która trwa do dnia dzisiejszego.

Przebiegała ona etapami¹:

• przedsiębiorstwa scentralizowane, które nie prowadziły produkcji na dużą skalę, co było związane z prostą możliwością kontroli zasobów i procesu produkcji
• przedsiębiorstwa częściowo scentralizowane, których powstanie wynikało ze zwiększenia rozmiarów produkcji – i organizacji produkcji w kilku miastach
• przedsiębiorstwa rozproszone – które stały się odpowiedzią na globalizację i powstawanie rynków ponadnarodowych
• przedsiębiorstwa luźno związane – które starają się ograniczyć koszty synchronizacji produkcji w przedsiębiorstwach rozproszonych, doprowadzając do narodzin rewolucyjnych koncepcji:
• outsourcingu
• zdalnej pracy i przedsiębiorstw wirtualnych.

Wszystkie powyższe zmiany dokonały się dzięki wpływowi wielu zjawisk, z których za najważniejsze można uznać:

• ekonomie skali produkcji
• zmniejszanie barier celnych i wreszcie
• powstanie i rozwój elektronicznych maszyn cyfrowych.

W okresie późniejszym do gwałtownego wzrostu znaczenia informacji przyczyniły się dodatkowe czynniki:

• rozwój komputerów osobistych (PC)
• rozwój systemów zarządzania materiałami, a później ogólnie pojętymi zasobami przedsiębiorstwa – MRP i ERP
• rozwój pierwszego masowego (w sensie zarówno odbioru jak i nadawania) medium informacyjnego – Internetu, a zwłaszcza World Wide Web

W ostatnim czasie decydujący wpływ na dynamikę zmian w przedsiębiorstwach miał przede wszystkim rozwój Internetu oraz WWW. Wiąże się to z technicznymi możliwościami, które w sposób rewolucyjny zmieniły przepływ informacji i sprawiły, że informacja nabrała strategicznego charakteru. Można tu wymienić²:

• aktualność udostępnianej informacji, która została osiągnięta dzięki
• pojedyncze miejsce modyfikacji danych rozprzestrzenianych na cały świat,
• błyskawiczną propagację informacji,
• możliwość zamieszczania dowolnie szczegółowych informacji (brak radykalnych ekonomicznych ograniczeń objętości informacji)
• przyjazność informacji na stronach WWW i jej multimedialność i wynikającą zeń łatwość dostępu i obsługi
• tani dostęp do wielkiej ilości informacji
• dostęp bez ograniczeń
• geograficznych (na całym świecie) i
• czasowych (24h/dobę)

2. Zmiany organizacyjne będące podstawą organizacji wirtualnych

Podstawą organizacyjną zmian obecnie zachodzących okazały się idee organizacji macierzowej oraz outsourcingu. Koncepcja organizacji macierzowej powstała w wyniku dążenia do powstania w dużych przedsiębiorstwach zależności zarówno pionowych – stricte organizacyjnych, jak i poziomych – związanych z wykonywanymi zadaniami. W jej wyniku zaczęto formalizować zadania wykonywane w zespołach, co w połączeniu z rozwojem komputerów i systemów księgowych pozwoliło na dokładne określenie kosztów procesów³. Z kolei obserwacja, że organizacje efektywniej wykorzystują swoje zasoby przeznaczone do produkcji dóbr podstawowych niż zasoby przeznaczone do realizacji zadań pobocznych doprowadziła do rozkwitu idei outsourcingu – powstawania przedsiębiorstw, których główną działalnością jest obsługa pobocznych zadań koniecznych do realizacji w firmach trzecich.

3. Nowe formy organizacyjne

Wzrost ilości zadań powierzanych firmom zewnętrznym spowodował pytanie o możliwości rozszerzenia outsourcingu na działalność podstawową. Okazało się to możliwe – i przynoszące realne korzyści. Owo rozszerzenie koncepcji przyczyniło się do powstawania dwóch nowych form współpracy – telepracy w przypadku pracowników i wirtualnych organizacji w przypadku kooperantów instytucjonalnych.

3.1. Telepraca

Istotą telepracy jest zatrudnianie pracowników w miejscu ich przebywania zamiast pracy w siedzibie lub zakładzie firmy. Stało się to możliwe dzięki wzrostowi znaczenia informacji jako towaru oraz dematerializacji dużej części prac wchodzących w zakres czynności związanych z procesami biznesowymi. Z drugiej strony przyczynił się do tego postęp w zakresie telekomunikacji i informatyki umożliwiający w tani i prosty sposób przesyłanie dóbr niematerialnych na dowolne odległości. Oczywiście telepraca ma pewne charakterystyczne cechy i wymagania. Często przypisuje się jej jako wyróżniki:

• koncepcyjność, co pozwala na jej równoległe prowadzenie, a z drugiej strony nakłada jednocześnie wymogi, które są rozwiązywane przez
• zarządzanie równoległe, które obejmuje
• planowanie
• zarządzanie
• synchronizację procesów i informacji
• łączenie informacji
• motywowanie
• ocenę
• jednak zupełnie nowym wymogiem w projektach, gdzie każdy zajmuje się jedynie wycinkiem całości jest konieczność zachowania spójnego obrazu całości projektu (ang. big picture) pozwalającego w razie pojawienia się trudności na podejmowanie sprawnych decyzji kierujących prace we właściwym kierunku.

Telepraca niesie ze sobą wiele szans, różnych z punktu widzenia pracodawcy i pracobiorcy. Można je sklasyfikować jak niżej:

• korzyści dla pracownika
• zmniejszenie stresu
• oszczędność czasu podróży do pracy
• elastyczność czasowa godzin pracy
• możliwość pozostawania z rodziną
• korzyści dla pracodawcy
• mniejsza ilość absencji chorobowych
• oszczędności w wykorzystaniu powierzchni biurowej
• większe szanse wykorzystania wysoko wykwalifikowanych pracowników
• korzyści ogólne
• mniejsze zanieczyszczenie (niewykorzystywanie samochodów w drodze do pracy)
• możliwość zatrudniania ludzi niepełnosprawnych
• szansa rozwoju dla mało zaludnionych regionów

Wszystko to sprawiło, że w wielu krajach telepraca staje się coraz bardziej popularna i doceniana zarówno przez pracodawców jak i pracowników.

3.2. Organizacje wirtualne

Podobne szanse jak telepraca stwarza dla przedsiębiorstw możliwość tworzenia wirtualnych organizacji mogących stawać się platformą współpracy wielu geograficznie odległych przedsiębiorstw. Czynnikiem spajającym pracę takiej organizacji jest przepływ informacji – i to ona musi być głównym produktem kooperacji, gdyż jedynie dobra niematerialne mogą być swobodnie przesyłane za pomocą sieci teleinformatycznych.
Organizacje wirtualne stanowią wielką szansę zwłaszcza dla MSP, które mogą w ten sposób formować organizacje mające realne szanse konkurować nawet z największymi przedsiębiorstwami i tworzyć produkty niezwykle zaawansowane, których w pojedynkę nie byłoby w stanie wytworzyć⁴.
Podstawowymi typami współpracy w ramach organizacji wirtualnych zdają się być:

• przedsiębiorstwa wirtualne
• brokerzy przedsiębiorstw wirtualnych
• wirtualne przymierza

Pierwszy przypadek, przedsiębiorstwa wirtualne, są najbliższym odpowiednikiem klasycznych przedsiębiorstw. Jedyną różnicą jest skupianie pracowników lub kooperantów znajdujących się w różnych miejscach ziemi dla wykonania zadania – produkcji dóbr użytkowych, które są produktem danego przedsiębiorstwa. Nastawione są na długoterminową i stabilną współpracę, podobnie jak ma to miejsce w klasycznych przedsiębiorstwach, charakteryzują się jednak w przeciwieństwie do nich znacznym rozproszeniem majątku (aktywów).
Podstawowymi zadaniami w tym przypadku są:

• rozproszone, często równoległe projektowanie,
• dostarczanie materiałów (danych) dla wykonywania projektów oraz
• zarządzanie projektami, których wyniki są docelowym produktem działalności przedsiębiorstwa wirtualnego.

Brokerzy przedsiębiorstw wirtualnych nastawieni są z kolei na wyszukiwanie i selekcję okazji rynkowych możliwych do wykorzystania przez przedsiębiorstwa wirtualne. Dlatego jako ich podstawowy produkt można wskazać przedsiębiorstwa wirtualne, ponieważ zajmują się formowaniem przedsiębiorstw mogących wykorzystać znalezioną przez nich szansę rynkową.
Ostatnią wreszcie klasą są przymierza realizowane dla wykonania konkretnego zamówienia, które przekracza możliwości każdego z przedsiębiorstw z osobna. Jest to korzystne dla każdego z partnerów, ale alianse takie są przeważnie doraźne i powoływane dla realizacji konkretnego zadania, wymagającego często wiedzy i umiejętności z zakresu wielu różnych dziedzin. W tym wypadku podstawowe staje się zarządzanie kompetencjami partnerów, formowanie i dalsze zarządzanie aliansem dla wykonania określonego zadania.

We wszystkich wymienionych wirtualnych organizacjach występuje jednak wspólny wątek wirtualności. Może on akcentować różne wymiary współpracy. Jako podstawowe jej determinanty można przyjąć⁵:

• przestrzeń – partnerzy organizacji wirtualnych są ulokowani w dowolnych miejscach Ziemi, a ich oddalenie jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw wirtualnych
• czas – często organizacje wirtualne noszą znamiona tymczasowości – są to twory bardziej nastawione na wykorzystywanie kompetencji, niż na klasyczne zatrudnianie
• strukturę – organizacje wirtualne przyjmują najrozmaitsze postacie, zarówno formalne jak i nieformalne; podobnie jak poprzednio czynnikiem determinującym staje się możliwość wykorzystania kompetencji i współpracy, dlatego często partnerzy są zaangażowani we współpracę z wieloma organizacjami w tym samym czasie
• wiedzę – która jest głównym czynnikiem spajającym organizacje wirtualne,
• wykorzystującym wzajemne uzupełnianie się wiedzy i kompetencji partnerów
• zarządzającym wcześniej posiadaną wiedzą oraz prawami do niej (Intellectual Property Rights)
• absorbującym i przetwarzającym wcześniej posiadaną wiedzę, co owocuje powstaniem nowej wiedzy
• zarządzanie wygenerowaną wiedzą i prawami do niej
• cyberprzestrzeń – przestrzeń zlokalizowana w Internecie, odznaczająca się:

• niezależnością przedsięwzięć od geograficznego położenia
• nierzadkimi kłopotami na styku ze światem fizycznym (podatki, miejsce zawarcia transakcji, szerzej: kwestie prawne)
• niezależnością wielkości organizacji wirtualnych – które mogą kreować swój wizerunek jako dużych nimi niekoniecznie będąc

• łatwością tworzenia lub zmiany organizacji wirtualnych, które wykorzystują zasoby w zależności od zapotrzebowań
• cyberwiedzą – techniczną łatwością nawiązywania i utrzymywania kontaktów z podmiotami posiadającymi rzadką wiedzę oraz publikacji, rozprzestrzeniania wiedzy
• cyberczasem – który biegnie szybciej niż normalny przynajmniej ze względu na dwie okoliczności:

• bardzo szybki postęp technologiczny
• możliwość utrzymania pracy w reżimie 24 godzinnym dzięki wykorzystaniu różnic stref czasowych.

Widząc już jakie są podstawowe cechy organizacji wirtualnych można pokusić się o przedstawienie ich zalet w porównaniu z klasycznymi organizacjami. Należy tu wymienić:

• większą szybkość działania
• większą elastyczność
• lepsze wykorzystanie posiadanej wiedzy i zdolności
• możliwość wykorzystywania rzadkiej, wysoce specjalistycznej wiedzy
• możliwość wykorzystywania różnic w legislacji państw w zakresie
• opodatkowania
• prawa pracy
• poziomu biurokracji
• wykorzystywanie zdolności pokonywania barier odległości, w tym wykorzystywania telepracowników i współpracy z partnerami odległymi geograficznie

Oczywiście organizacjom wirtualnym zagrażają pewne czynniki wcześniej nie mające aż tak dużego znaczenia. Można tu przytoczyć:

• tendencję do tworzenia znacznie bardziej płaskich struktur organizacyjnych, które wymagają dokładniejszego i bardziej wielowymiarowego zarządzania
• zależność od pozostałych partnerów w organizacji wirtualnej.

Czynniki powyższe sprawiają, że krytycznym czynnikiem staje się zaufanie⁶ do partnerów. Przyczyniło się to do powstania zapotrzebowania na zupełnie nową kategorię przedsiębiorców – pośredników (Intermediaries), będących zaufaną trzecią stroną (Trusted Third Party) – ułatwiającą nawiązywanie kontaktów i polecających wzajemnie przedsiębiorstwa pragnące nawiązać współpracę. Należy zauważyć, że struktura taka funkcjonuje już od dawna w takich dziedzinach jak ubezpieczenia (brokerzy) czy może nawet w formie bardziej zbliżonej do agentów⁷ działających w przemyśle rozrywkowym (show-businessie).

4. PODSUMOWANIE

Zmiany struktur organizacyjnych były w przedsiębiorstwach na przestrzeni historii odzwierciedleniem możliwości technologicznych oraz chłonności rynku. W ciągu ostatniego stulecia zaczęły jednak następować stosunkowo szybko w odpowiedzi na pojawienie się nowego sektora przemysłu związanego z informacją. Bardzo ważne stało się opracowanie technologii umożliwiających dematerializację wielu dóbr, oraz ekonomiczne przekazywanie ich na odległość. Dzięki temu w wyniku naturalnej ewolucji powstały organizacje wirtualne odwzorowujące potrzebę coraz większej globalizacji działalności ekonomicznej oferując jednocześnie wiele przewag konkurencyjnych w stosunku do klasycznych form organizacyjnych. Należy oczekiwać, że w nabierającym coraz większego znaczenia sektorze informacji, staną się one wyznacznikiem nowoczesności i już niedługo ich istnienie będzie naturalnym elementem rynku.

 

1. Maier G., Traxler H., “Emergence of the virtual organization”. 1999, PWN, Warszawa-Łódź 1998, s. 57, 64.224.193.130/archives/1999/MidNov/1199midarc2_2.htm.
2. na podst.”Canadian Telework Scene”. Canadian Telework Association, www.ivc.ca.part12.html oraz Maier G., Traxler H., “The Emergence of the Virtual Enterprise? How Austrian Companies Use the Internet”. European Congress of the Regional Science Association, Odense 1995, iir-hp.wu-wien.ac.at/befragung/paper.html.
   Branatt Ch., “Office, Space, Cybrspace&Virtual Organizations”. Journal of General Management, Vol. 20, No. 4 pp.78-91.
3. Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 200, pp. 114-122.
4. Molina A., Flores M., Caballero D., “Virtual Enterprises: A Mexican Case”. Virtual Enterprise Forum, veforum.lrt.unibw-muenchen.de/forum/library/publications/VE-AmexicanCaseStudy.html.
5. Skyrme D.J., “Virtual Organizations: The Fifth Dimension”. I3 Update, 1999, www.skyrme.com/updates/u30.html.
6. Zimniewicz K., “Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 2000, pp. 101-102.
7. “Office, Space, Cybrspace&Virtual Organizations”. Journal of General Management, Vol. 20, No. 4 pp.78-91.