Administracja wirtualna a relacje z klientem

W artykule zaprezentowane zostały problemy z jakimi można spotkać się zgłębiając zależności pomiędzy eGovernment a administracją wirtualną. Szczególnie nacisk położono na relacje jakie zachodzą we współczesnej administracji na styku z klientami.

Pojęcie eGovernment dotyczy teleinformatyki w administracji wszystkich szczebli państwa. Jednak na pełną zawartość informacyjną składają się dwa elementy: zinformatyzowana administracja i elektroniczna demokracja [1]. Wówczas możemy mówić o elektronicznym rządzie, czyli eGovernment (pojęcie to jest tłumaczone w szerokim aspekcie jako elektroniczne państwo [2] lub też ściśle słownikowo jako elektroniczny rząd). Obydwa te pojęcia są ze sobą nierozdzielnie związane choć można tu mówić o ich rozdzielnym tworzeniu. Podczas gdy inicjatywy zmierzające do realizacji idei administracji zinformatyzowanej są w ograniczonym, ale jednak, zakresie wprowadzane w życie to elektroniczna demokracja jest jedynie hasłem na jakie powołują się politycy.

Pojęcie administracji wirtualnej, które tu zostanie zaprezentowane, to docelowy etap działań na drodze do realizacji zasad pełnego społeczeństwa informacyjnego. Etap ten jednak nie występuje jeszcze dotychczas nigdzie.
Kolejne kroki jakie można by wyróżnić na drodze do administracji wirtualnej (w aspekcie informatycznym i organizacyjnym) to:

• utworzenie statycznego serwisu miejskiego i działający system obiegu dokumentów w urzędzie;
• umieszczenie na stronach www elektronicznych formularzy do pobrania i wdrożenie systemu zarządzania jakością (dodatkowym wynikiem może być utworzenie jednolitego punktu obsługi interesantów BOI);
• dynamiczne formularze www oraz system obiegu dokumentów elektronicznych w urzędzie (podpis elektroniczny);
• serwis www urzędu w pełni interakcyjny (jest możliwe uruchomienie każdej sprawy poprzez portal urzędu) oraz integracja wszystkich baz danych urzędu (lokalna i centralna);
• wprowadzenie systemów ekspertowych oraz w pełni zinformatyzowana prac urzędnika - praca jedynie z dokumentami elektronicznymi (możliwość wykonywania jej w systemie telepracy - czyli administracja wirtualna).

Podana wyżej klasyfikacja kroków jest dalej idąca niż zaprezentowana w strategii ePolska [3]. Na potrzeby pomiarów postępów informatyzacji administracji opracowano tam skalę pięciu poziomów elektronicznego świadczenia usługi. Składają się nań:

• usługa nie jest w żadnej formie świadczona elektronicznie,
• informacja - publikacja w formie elektronicznej informacji o świadczonej usłudze,
• interakcja - możliwość pobrania formularzy,
• interakcja dwustronna - możliwość wypełnienia formularzy lub elektronicznego przesłania wniosku lub podania,
• transakcja - pełne elektroniczne załatwienie sprawy, uwzględniające wydanie decyzji, poinformowanie usługobiorcy, dostawę i płatność.

Pojęcie wirtualności odnoszące się do administracji sugeruje w swej nazwie jej rzeczywiste nieistnienie. Jest to rodzaj uproszczenia mający na celu lepsze podkreślenie lub też, wyraźniejsze unaocznienie możliwości jakie niesie współczesna teleinformatyka. Wirtualność jest cechą oznaczającą byt nie istniejący materialnie co w rzeczywistości nie jest możliwe w odniesieniu do administracji. Zawsze spotkać będzie można klienta urzędu, który zechce osobiście udać się w określonej sprawie. Administracja składa się z kadry urzędników oraz zasobów informacyjnych jakie posiadają. Na to wszystko nałożone są kompetencje skutkujące określonymi decyzjami. Określenie wirtualności można z powodzeniem zastosować do kadry urzędniczej w takim mianowicie aspekcie jak jej nieobecność w tradycyjnie pojętym biurze - system telepracy. Wizja ta wcale nie jest tak nierealna i w zasadzie do wykonania.

Obok kadry urzędniczej pozostają jednak zasoby informacyjne. Owe zasoby w postaci szeregu danych i faktów, dokumentów źródłowych, są istotną przeszkodą w spełnieniu tej wizji. Współcześnie, brak jest mianowicie ich odwzorowania w dokumentach elektronicznych. Nie istnieje elektroniczny obieg dokumentów źródłowych choć trwają intensywne prace w tym kierunku [4]. Zasoby informacyjne to wszelkie dane i informacja oraz techniki informacyjne posiadające wymierną wartość mogące zostać użyte do produkcji dobra lub usługi [5]. W gestii administracji jest ich wiele. Spośród ważniejszych można tu przytoczyć chociażby: rejestr PESEL, Centralny Rejestr Ubezpieczonych, rejestr NIP, rejestr osób ubezpieczonych czy też rejestr majątku państwa [5].

Informatyzacja zasobów informacyjnych urzędów to jeden z najważniejszych celów jakie należy postawić przed rządem. Skala zagadnienia jest poważna zaś środki przeznaczone na ten cel niewielkie. Korpus urzędniczy sam w sobie nie ma mocy sprawczej w kierunku zmian organizacyjnych i technologicznych. Scentralizowane zasoby informacyjne to istotne dla bezpieczeństwa państwa aktywa. Niestety wyniki dotychczasowych prac w tej dziedzinie nie napawają optymizmem. Kilka rozpoczętych projektów mimo upływającego czasu wciąż nie może doczekać się końca. Są to wielkie wpadki informatyczne, zaś ilość środków jakie budżet państwa na nie przeznaczył, przekracza racjonalność ich wydatkowania.
Zinformatyzowanie zasobów to niezbędny krok aby administracja zinformatyzowana mogła stać się wirtualna. Można tu zauważyć, że dopiero na poziomie czwartym (powyższych punktów) następuje zazębianie się działań w kierunku eGovernment z działaniami w kierunku utworzenia administracji wirtualnej. Oba te pojęcia się uzupełniają. Przedstawiają one jednak inny punkt widzenia. Administracja wirtualna to podejście od strony klienta urzędu, to wypełnienie jego potrzeb. eGovernment to podejście kompleksowe ze strony rządu, by stał się on bardziej sprawny w realizacji swych celów. Wszystko jednakże zależy od celów strategicznych jakie zostały zatwierdzone na szczeblu rządu. Elektroniczna demokracja mimo, iż jest stanem świadomości to w aspekcie technologii, która składa się na elektroniczne rząd, jest już na obecnym etapie w zasięgu ręki. Inną sprawą jest faktyczna wiedza społeczeństwa oraz chęć korzystania z elektronicznej demokracji. Elektroniczna administracja mimo dostępu do nowoczesnych rozwiązań technicznych, wciąż jeszcze nie. Tu jednak nie potrzeba zmian w świadomości lecz konkretnych decyzji na wysokim szczeblu.

Decydujące znaczenie w rozwoju eGovernment ma wiele czynników. Są wśród nich: umożliwienie dostępu do coraz większej ilości informacji, przyśpieszenie i ułatwienie metod przetwarzania tej informacji, szybkość obiegu wiadomości, przekazu i dokumentów, możliwość powszechnego stosowania nowoczesnych metod analizy i zarządzania, powszechność i równość w dostępie do płaszczyzny wymiany informacji.
Jaki więc powinien być eGovernment? Można tu podać kilka cech jakimi powinien się charakteryzować. Są to m.in.: prosty w użytkowaniu, dostępny dla każdego, spersonalizowany i bezpieczny, innowacyjny i zorientowany na wyniki, umożliwiający współpracę organizacji, obniżający koszty działalności rządu oraz podatny na zmiany. Takie zalecenia przyjęto w Stanach Zjednoczonych opisując nowe wyzwania dla rządu. Wiele spośród tych cech można adaptować na warunki administracji wirtualnej. Istotne jednak jest tu nie wymienianie cech jakie powinna spełniać owa administracja lecz edukacja istniejącej kadry by w sposób ewolucyjny nastąpiła jej przemiana. Przemiana w organizację nastawioną na klienta.

Czy pojęcie relacji z klientem ma rację bytu w administracji? Do niedawna samo określenie: klient, było ze wszech miar nie adekwatne w stosunku do osoby, która pragnęła załatwić sprawę. Określenie to w swej istocie ustanawia bowiem inny sposób myślenia o całym toku postępowania. To nie petenci są dla administracji lecz administracja ma swych klientów. Klient a więc osoba mogąca coś żądać i pragnąca zostać szybko i kompetentnie obsłużona. Klient może być również niezadowolony a także usatysfakcjonowany. Czy więc po takim wstępie, w administracji należy budować relacje z klientem.

Czego oczekuje klient administracji po urzędzie? Jego oczekiwania skupiają się na szybkiej, sprawnej obsłudze oraz zapewnieniu iż systemu teletransmisyjne są bezpieczne i wiarygodne [6]. Gdyby mówić o klientach w rozumieniu działalności gospodarczej to ilość klientów na rynku jest ograniczona. Fakt ten nabiera znaczenia szczególnie dzisiaj, gdy rynki stają się coraz bardziej konkurencyjne. Firmy tego świadome, które potrafią przywiązać do siebie klienta mają szansę na zbudowanie stabilnej przewagi rynkowej. Jednakże administracja nie działa na konkurencyjnym rynku, jest na nim monopolistą. Cóż więc jest zyskiem z obsługi klienta dla administracji? Obszarów w jakich pojęcie zysku można by zastosować jest kilka.
Pierwszym z nich jest niewątpliwie, patrząc z punktu widzenia klienta, zwiększenie jego satysfakcji z obsługi. Jest to jednak kryterium dwojakie gdyż klient administracji może być zadowolony z jakości obsługi lecz na jego ocenę może nałożyć się zadowolenie lub nie z rodzaju decyzji urzędu. Stąd też jest to miara szczególnie nieprecyzyjna i podlegająca wahaniom. Trudno tu oddzielić te dwa aspekty. Jednak określanie satysfakcji klienta należy do podstawowych działań jakie urząd winien wprowadzić by móc w sposób satysfakcjonujący spełniać swą rolę. Jeżeli w procesie obsługi klienta wydzielić dokładnie poszczególne etapy to prawdopodobnie uda się wyestymować wskaźnik określający tę miarę. Kolejnym obszarem zysku jest zwiększenie zaufania do urzędu jako instytucji przewidywalnej w swych działaniach. Określenie przewidywalności działania instytucji bierze się z faktu powtarzalności decyzji w określonych sprawach. Miernik ten jednak jest stosunkowo trudny do realizacji. Nie chodzi tu jednak o techniczny aspekt sprawy. Chodzi tu o długookresowe podnoszenie jego wartości oraz, wynikające z ludzkich cech, jego obniżanie. Wartość ta jest szczególnie ważna dla struktur państwowych gdyż może wpływać na utrwalanie się zasad demokratycznych.
Następnym obszarem zwiększania zysku jest poziom akceptacji jednostkowej, lub w ogólnym kontekście społecznej, dla działań konkretnego urzędu. Przy czym nie należy tu rozumieć akceptacji jako poddaniu się woli i wynikom decyzji urzędu z mocy prawa. Akceptacja tak rozumiana to bezwolność. Na potrzeby administracji poziom akceptacji to stan zrozumienia właściwości (celowości) podjętych decyzji. Tak rozumiana akceptacja wymaga pewnego poziomu edukacji klientów oraz zrealizowania przez nich określonych procesów myślowych - czyli inaczej rzecz ujmując, przemyślenia zaistniałej sytuacji, wyciągnięcia wniosków.

Dla każdego z podanych powyżej obszarów można wyodrębnić szczegółowe kroki jakie należy podjąć, zaś realizacja tychże skutkować powinna podniesieniem poziomu zysku. Przy założeniu, że urząd dokonał analizy elementów składających się na konkretny obszar zyskowności jest możliwe uzyskanie analitycznych miar poziomu zyskowności w ujęciu cząstkowym. Poziom zysku administracji można by liczyć klasycznie stopą zwrotu z inwestycji (ROI). Jednak ważniejszym aspektem wydaje się być zwiększający się w czasie poziom ocen jakie zwraca klient w stosunku do urzędu.
W oparciu o kategorię zysku można budować podstawy relacji jakie powstają na styku urzędu i jego klienta. Relacje te tworzone są zanim klient przekroczy drzwi urzędu. Wynikają one bowiem z podanych powyżej obszarów zyskowności a dokładnie z poziomu zaufania jaki jest w danej społeczności do konkretnego urzędu. Relacje czyli interakcje jakie mogą zaistnieć w kontaktach z klientem zawiązują się zanim następuje pierwszy kontakt. Administracja stawiająca na zwiększanie poziomu zyskowności w określonych obszarach już na wstępie zyskuje. Następuje nawiązanie relacji, które są we wstępnym etapie nietrwałe. Kolejnym etapem jest punkt pierwszego kontaktu. Miejsce takie mimo jego wagi jest wciąż zaniedbywane w urzędach. Dotychczas istniały punkty informacyjne - jednak podstawą ich funkcjonowania nie było udzielanie szerokiej, kompletnej informacji wyjaśniającej i ukierunkowanej a raczej informowanie o miejscu uzyskania dalszych szczegółowych informacji. Tak więc idealnym rozwiązaniem, poza strukturalnym punktem pierwszego kontaktu, byłby swego rodzaju "przedstawiciel handlowy" urzędu wyszukujący klientów. Można zaobserwować tendencję do umieszczania poza zwartym obszarem urzędu wydzielonych miejsc, po pierwsze: punktów pierwszego kontaktu, po drugie: stanowisk okresowych o dużej ilości odwiedzin. Wpływ na relacje na tym etapie mają zarówno pracownicy merytoryczni jak i np.: ochroniarze urzędu. Tak więc niezmiernie ważna jest dbałość o ich przygotowanie.

Po przejściu przez etap wstępny (punkt informacyjny), klient kieruje się do właściwego referatu ze względu na sprawę z jaką zwraca się do urzędu. I tu dotychczas stosowane było tylko jedno rozwiązanie, wysoce nie komfortowe, mianowicie referaty umieszczane były w ramach określonych lokalizacji w zupełnie różnych miejscach. Skutkiem tego była konieczność przemieszczania się po urzędzie sporych rzesz klientów. Wychodzono wówczas z założenia, że jeżeli ktoś czegoś potrzebuje to szukając po gmachu - znajdzie. Obecna tendencja raczej odchodzi od takiego rozwiązania. Spróbowano mianowicie wykonać ruch odwrotny i skutek okazał się zdecydowanie lepszy. Na potrzeby interesanta - klienta w jednym określonym miejscu - umieszczono delegatury referatów. Tak więc klient chcący załatwić sprawę nie poszukuje już właściwych "drzwi" - idzie on tylko w jedno miejsce. Relacja jest tu właściwa. Klient załatwia sprawę "z urzędem" - w tym znaczeniu jedno miejsce, nie zaś "z urzędnikami" - wiele miejsc, pokoi. Sytuacja tak zaaranżowana ogniskuje na konkretnym urzędzie, nie referacie, całą uwagę ale i całą odpowiedzialność. Relacja jest tu jeden do jednego. Utworzenie takiego miejsca jest przejawem leczenia, swego rodzaju, schizofrenii administracji. Utrzymanie pozytywnych relacji jest w takim przypadku zdecydowanie łatwiejsze i skuteczniejsze.

Ostatnim etapem jak zwykle w takim łańcuchu jest człowiek. Konkretny urzędnik mający w swej kompetencji załatwienie określonych spraw. Jest to ostatni element ale zdecydowanie najważniejszy. Można tu wspomnieć o takich ważnych elementach jak odpowiednie wykształcenie urzędnika do kontaktów z klientami. Musi to być człowiek asertywny. Ktoś kto potrafi wczuć się w potrzeby klienta. Celowo nie zostało przywołane tu w tym miejscu specjalizowane oprogramowanie, np. klasy CRM, gdyż jest to już sprawa wtórna a dla urzędu z pewnością kosztowna. Jednak gdyby w pełni zrealizować idee zarządzania relacjami z klientem, wówczas owe oprogramowanie byłoby wymagane. Miejsce urzędnika jest tu szczególnie istotne lecz jednocześnie obarczone sporym ryzykiem, mając za cel "zysk administracyjny". Ciekawym więc i coraz szerzej stosowanym rozwiązaniem jest tu przenoszenie kontaktów z poziomu urzędnik - klient do poziomu komputer (terminal on-line) - klient.
Forma kontaktu elektronicznego sprawia, iż urząd otwarty dotychczas jedynie w określonych godzinach staje się dostępny 24 godziny na dobę. Odpada problem udawania się do fizycznego miejsca urzędu, oczekiwania w kolejce czy nawet ręcznego wypełniania niezbędnych formularzy. Klient jest tu więc zawsze pierwszy i natychmiastowo obsłużony. Można to uznać za swoisty ideał do którego powinno się dążyć, zaś klient odbiera to w sposób pozytywny.

Czy pojawi się administracja wirtualna, nie wiadomo. Idea ta jest jeszcze na tym etapie nieco odległa. Można wskazywać na pewne aspekty, szczegółowe rozwiązania jakie przybliżają do jej realizacji. Jest to na tyle rozległe zagadnienie, iż nie sposób w całym zakresie go tu omówić. Pojawiają się przesłanki, które wskazują, że wcześniej doczekamy się utworzenia zrębów elektronicznego państwa, tu w aspekcie elektronicznych wyborów, niż zrealizuje się idea elektronicznej administracji.
Samo powstanie w przyszłości administracji elektronicznej nie stanowić będzie przesłanki do utworzenia jej wirtualnego odpowiednika. Wcześniej umożliwiony zostanie zapewne wirtualny dostęp do administracji. Przemiana ta wynikać będzie ze zmian w sposobie myślenia kadry urzędniczej. Proces ten podparty rachunkiem ekonomicznym doprowadzi jednak zrealizowania w pełni idei administracji funkcjonującej 24 godziny na dobę i 7 dni w tygodniu (24X7).

Artykuł recenzowany. Ukazał się w materiałach konferencyjnych: "Electrinic Commerce 2003 - Badania i rozwój".