Efektywność organizacji a jej systemy informatyczne

Informacja w organizacji stanowi cenny zasób. Jak każdy z zasobów organizacji, podlegać powinien ocenie efektywności jej wykorzystania. Z uwagi na specyfikę organizacji działających na współczesnym rynku, informacja nieodłącznie związana jest z systemami informacyjnymi, tych zaś bez podejścia procesowego, nie jesteśmy w stanie w pełni skutecznie badać. Badanie procesów organizacji to nic innego jak badanie efektywności jej systemów informacyjnych.W artykule, zaprezentowano spojrzenie na organizację poprzez pryzmat jej systemów informatycznych, by wskazać na wagę wymiaru ich efektywność. Dokonano tego zarówno poprzez podejście procesowe do systemów informacyjnych organizacji jak i ich wpływu na efektywność stanowiska pracy.

1. Informacja a efektywność

Organizacja to grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań.¹ System informatyczny jest to system obejmujący ogół metod i środków zbierania, przetwarzania, przechowywania i udostępniania informacji przy wykorzystaniu środków automatycznych.² Efektywność systemu informatycznego wiąże się ze wskaźnikiem charakteryzującym stosunek korzyści osiągniętych dzięki uruchomieniu i eksploatacji do poniesionych na ten cel nakładów.

Podstawą racjonalnego funkcjonowania systemów jest podsystem informacyjny, który można zidentyfikować jako: “zbiór nadawców informacji, stosowanych metod i środków technicznych, informacji, kanałów przepływu informacji i odbiorców informacji, powiązanych ze sobą określonymi relacjami”. Do podstawowych funkcji systemu informacyjnego należą: zbieranie, gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przedstawianie informacji decydentom dowolnych systemów działania, które mają służyć podejmowaniu przez nich racjonalnych decyzji. Głównym elementem zaś systemu informacyjnego jest informacja. Istnieje wiele jej definicji, oto niektóre z nich:

informacja – to dowolny zbiór wiadomości, którego źródłem pierwotnym jest obserwacja lub doświadczenie przekazywanych od nadawcy do odbiorcy wiadomości, w odpowiednim kanale,³
informacja – to obiekt abstrakcyjny, który w postaci zakodowanej (tzw. danych) może być przechowywany, przesyłany, przetwarzany i użyty do sterowania,⁴
informację – określa znaczenie (treść), jakie przy zastosowaniu odpowiedniej interpretacji przypisuje się wiadomościom.⁵

Aby móc wskazać wpływ ekonomizacji działania i zależności pomiędzy efektywnością organizacji a jej systemami informatycznymi należy uwzględnić zależności na jej kilku poziomach. Jest to poziom organizacji, poziom procesu oraz stanowiska pracy. Uwzględnianie potrzeby efektywności na poziomie organizacji polega na wyznaczeniu i realizacji celów strategicznych. Dlatego też aby cele pozwalały na efektywne funkcjonowanie organizacji powinny zawierać:

opis najważniejszych wartości organizacji,
wymagania klientów,
oczekiwane wyniki finansowe i inne,
zadania dla każdej grupy produktowej i dla każdego rynku,
oczekiwania związane ze zbudowaniem lub wzmocnieniem każdej z przewag konkurencyjnych.⁶

Efektywność na tym poziomie jest to relacja nakładów do efektów generowanych przez organizację obrazowana z wykorzystaniem miar, które są wskaźnikami syntetycznymi i kompleksowymi. Ważny jest tu punkt widzenia głównych, lecz nie jedynych obiektów – nośników celów przedsiębiorstwa, czyli: klientów, dostawców, pracowników i właścicieli lub akcjonariuszy.⁷
Podczas formułowania celów dla organizacji opieramy się na wielu aspektach jej działalności. Są to m.in.: kluczowe czynniki sukcesu w branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo; wynikach analizy otoczenia i konkurencji; wynikach porównania organizacji do najlepszych firm w danych obszarach działalności za pomocą benchmarkingu; ilościowym opisie celów, tam gdzie tylko jest to możliwe; zrozumiałych sformułowaniach dla wszystkich osób realizujących cele.

Aby móc skutecznie realizować sformułowane w strategii cele, należy dostosować strukturę organizacji, co można przełożyć na określony zestaw pytań:

Czy są umieszczone w strukturze organizacyjnej odpowiednie funkcje (działy)?
Czy wszystkie funkcje (działy) są konieczne?
Czy obecny przebieg zasileń i wyników pracy między funkcjami (działami) jest optymalny?
Czy formalna struktura organizacyjna wspiera realizacje strategii i podnosi efektywność systemu?⁸ Ostatnim etapem na poziomie organizacji jest właściwe jej zarządzanie w czterech perspektywach ujęcia systemowego (zarządzania celami, efektywnością, zasobami oraz komunikacją i przepływami na styku pomiędzy działami). Zarządzanie celami ma w swych założeniach doprowadzić do mierzenia ich stopniem w jakim przyczyniają się do realizacji celów cząstkowych przez inne działy. Należy tu wyraźnie wskazać, iż optymalizacja pionowa będzie prowadzić do pogorszenia efektywności całego systemu (efekt silosu). Zarządzanie efektywnością działania wymaga od kadry kierowniczej m.in.: systematycznego zbierania informacji od klientów, dokonania miar wpływu działów na realizację celów organizacji, koordynowania przepływu informacji zwrotnej, budowania zespołów międzywydziałowych dla rozwiązywania problemów z nowymi produktami, zmian i aktualizacji celów wraz ze zmianami na rynku. Podobny zakres informacji zarządczej jest wymagany na niższym szczeblu zarządzania.

Zarządzanie zasobami na poziomie organizacji to taka ich alokacja, która by zapewniła realizację przyjętych wcześniej działań. Oczywistym jest tu fakt, iż do tej wskazówki nie należy podchodzić statystycznie, czyli redukcja zatrudnienia średnio o dziesięć procent nie może spowodować mechanicznego obniżania stanu zatrudnienia we wszystkich działach. Alokacja zasobów winna się skupiać na wspomaganiu działania procesów. Odrębnym i ostatnim obszarem jest zarządzanie tzw. “białymi plamami” organizacji czyli obszarem będącym na styku pomiędzy działami (funkcjami) organizacji. W obszarze tym ukryte są duże możliwości poprawy funkcjonowania procesów poprzez jasne określenie jakie zasilenia i wyniki przepływają pomiędzy kolejnymi działami oraz identyfikacje wszelkich z tym związanych problemów.

2. Systemy informatyczne a organizacja

Aby systemy informatyczne organizacji skutecznie wpisywały się w założenia ich efektywnego wykorzystywania należy ująć je w strategii informatyzacji organizacji, która powinna wyznaczać cele oraz realne sposoby ich osiągnięcia w wyznaczonym czasie. Za istotne zasady, należące do strategii informatyzacji, należy uznać:

nieuchronność wprowadzenia nowego systemu,
zatrzymanie prac rozwojowych nad lokalnymi programami,
zamiana wdrożeń pilotowych na wdrożenie powszechne,
programy powinny korzystać ze wspólnej bazy danych,
zbudowanie modeli informacyjnych opisujących potrzeby informacyjne, produkty ubezpieczeniowe i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej,
planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatycznych,
wprowadzenie szkoleń z zakresu strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Pojęcie informatycznego systemu zarządzania (ang. management computer system) obejmuje swym zakresem funkcje zarządzania polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji realizowanych za pomocą komputerów.⁹ Liczba i intensywność powiązań elementów decyduje o stopniu zintegrowania systemu. System zarządzania jest z natury systemem informacyjnym. Obecnie, ze względu na zastosowanie informatyki, istotna jest ta część systemu, która funkcjonuje w środowisku technicznym systemu komputerowego lub sieci komputerowej. Część ta określa się jako Informatyczny System Zarządzania. Systemy informatyczne są zintegrowane, jeżeli możliwy jest odpowiedni przepływ danych i sygnałów sterujących między nimi. Aby tego dokonać konieczne jest spełnienie warunków spójności syntaktycznej, semantycznej jak i technicznej.
Nowoczesne rozwiązania informatyczne na poziomie organizacji ewoluują, przechodząc od klasy ewidencji zdarzeń gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowości, umożliwiającej strategiczne planowanie, kontrole finansów firmy, zarządzanie dystrybucją i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczości dla zarządów i instytucji zewnętrznych.

Warto wymienić korzyści z zastosowania zintegrowanych systemów zarządzania. Wśród najważniejszych są:

wyższe jakościowo wspomaganie procesów decyzyjnych,
wieloprzekrojowe i na różnych poziomach zarządzania informowanie kierownictwa przedsiębiorstwa,
objęcie kanałami informacyjnymi wszystkich kluczowych agend przedsiębiorstwa m.in. finanse, logistyka, produkcja itd.,
podniesienie wiarygodności informacji dzięki wprowadzeniu ich do systemu w miejscu powstawiania,
kontrolowanie kosztów w oparciu o ich pomiar w miejscu powstawania,
symulowanie budżetowe i analizy finansowe, prognozy zarówno krótko jak i długoterminowe,
zarządzanie strumieniem materiałów, surowców, półproduktów i usług w ramach wykonywanych prac przedsiębiorstwa,
mechanizmy zapewniające bezpieczeństwo zasobów danych.

Bardzo ważnym elementem w poprawnym działaniu systemu jest efektywne wykorzystanie wszystkich przydatnych modułów na potrzeby organizacji. Trzeba pamiętać, że moduły każdego systemu są ściśle ze sobą powiązane. Wprowadzenie niepoprawnej informacji w jednym module spowoduje jej błędne przetworzenie w drugim i zniekształcenie informacji końcowej.
Kolejnym elementem, na który każda organizacja zwraca szczególną uwagę jest bezpieczeństwo danych. System musi zapewniać duże bezpieczeństwo danych. Dotyczy to zarówno zabezpieczenia przed dostępem do danych przez osoby nieuprawnione, jak i zabezpieczenia przed przypadkowym uszkodzenie podczas awarii systemu lub sprzętu komputerowego. Poszczególne funkcje i dane systemu mogą być dostępne bez ograniczeń, jednak w praktyce występuje często potrzeba selektywnego ograniczenia dostępu do wybranych funkcji i danych zawartych w programie. Zakresem dostępu steruje administrator (osoba która jest odpowiedzialna za prawidłową obsługę systemu), przydzielając użytkownikom prawa do korzystania z poszczególnych funkcji programów. Dodatkowo system jest zabezpieczony na wypadek awarii funkcją archiwizacji danych. Regularne wykorzystanie tej funkcji pozwala na znaczne zwiększenie bezpieczeństwa w przypadku jakiejkolwiek awarii.

3. Podejście procesowe w organizacji

Proces to ciąg czynności zaprojektowanych tak aby w ich wyniku powstawał produkt lub usługa. Proces można również rozumieć jako łańcuch wartości (każda kolejna czynność dodaje wartość do efektu całości).

W organizacji można wyróżnić kilka typów procesów: podstawowe (produkcja, dystrybucja fakturowanie i procesy związane ściśle z działalnością przedsiębiorstwa), wspomagające (rekrutacja, szkolenia, kontroling) i zarządzania (ustalanie priorytetów, celów, alokacja zasobów). Podstawowe procesy przyczyniają się do powstawania produktów i usług oferowanych na rynku klientowi zewnętrznemu. Procesy wspomagające są często niewidoczne dla klientów ale mają duży wpływ na całość działań organizacji. Procesy zarządzania zapewniają sprawne funkcjonowanie całej organizacji.

Zjawiska (procesy) występujące w organizacji należy traktować jako zlokalizowane w obszarze systemowym procesu na który składa się: wejście, wartość dodana, wyjście. Efektywność na poziomie procesu to relacja pomiędzy nakładami a efektami generowanymi przez poszczególne procesy lub strumienie procesów tworzących organizację. Pomocne będą tu narzędzia mapowania procesów. Mogą być one wykorzystywane w celu usprawniania procesów jak również przy wprowadzaniu standardów opartych na normach serii ISO 9000.
Każdy z procesów funkcjonuje aby przyczyniać się do realizacji jednego lub kilku celów organizacji. Efektywność procesu jest więc mierzona jako wpływ na realizacje celów. Miary oceny procesów można stosować gdy mają one odniesienie w postaci celów lub zadań. Każdy cel procesu opiera się na trzech źródłach: celach organizacji, wymaganiach klientów oraz porównywaniu się z najlepszymi w różnych dziedzinach działalności (benchmarking).¹⁰

Na efektywne zarządzanie procesem składają się cztery składowe: zarządzanie celami, efektywnością, zasobami i na styku między działami. Zarządzanie celami w przypadku procesu to określenie celów cząstkowych dla wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają istotny wpływ na realizację opartych na oczekiwaniach klientów. Po dokonaniu definicji celów na poziomie procesów cząstkowych należy przejść na poziom funkcji i ich celów. Pomocne na tym etapie jest przygotowanie tablicy funkcji i zadań. Zarządzanie efektywnością procesu to zbudowanie systemu monitorowania wyników procesu. Należy tu zapewnić zbieranie opinii zewnętrznych i wewnętrznych, porównywanie realizacji z celami głównymi, wprowadzenie mechanizmów rozwiązywania problemów i reagowanie na nowe potrzeby klientów.

Zarządzanie zasobami na poziomie procesu to przydział środków finansowych i pracowniczych do realizacji celów. W wyniku zsumowania poszczególnych składowych możemy uzyskać całkowity budżet projektu. Tak zbudowany budżet może być podzielony na pewne składowe, które otrzymywać powinny odpowiednią ilość zasobów. Przy przypisaniu budżetów oraz kosztów w procesie można stosować metodę ABC. Ostatnim elementem jest zarządzanie na styku pomiędzy działami, są to miejsca, w których następuje przekazanie produktu lub usługi innemu działowi. Łącza te stanowią miejsca największych potencjalnych usprawnień. Należy poświęcić szczególna uwagę połączeniom pomiędzy głównymi działami firmy.

W zależności od typu i struktury procesu zmienia się w sposób istotny waga nurtu informacyjnego. W klasycznych procesach produkcyjnych dominującą rolę ma proces realny a dokumenty, które powstają mają charakter wspomagający i rejestrujący, wykonywane czynności. Podstawowym celem procesu jest wykonanie produktu fizycznego. Odwrotnie jest w procesach biurowych czy też administracyjnych. W tej klasie procesów powstające dokumenty i procedury ich przetwarzania stanowią istotę realizowanego procesu. Proces realny sprowadzony jest do prostych czynności, które nie stanowią o wyniku końcowym, chociaż mają istotny wpływ na jego jakość. Są to czynności przenoszenia dokumentów, kopiowania ich, zmiany nośnika itp. Ciąg tych fizycznych operacji na dokumentach stanowi opis procesu realizacji i określa jego wynik, którym najczęściej jest opracowany finalny dokument, będący wynikiem ciągu skomplikowanych, wielokierunkowych działań cząstkowych. Produktem końcowym procesu jest dokument zawierający jakieś decyzje, opinie czy też wykonanie określonej usługi.¹¹ Wspomaganie organizacji prowadzącej działalność procesową poprzez sferę informatyczną jest uzależnione od struktury realizowanych procesów i może być bardziej znaczące w przypadku procesów biurowych i administracyjnych. Struktura procesu w przypadku działań produkcyjnych jest najczęściej zapisana w organizacji prac, która często mocno jest związana ze strukturą organizacyjną firmy. W szczególności jest to taśma produkcyjna, zaprojektowana zgodnie z technologią wytwarzania produktu, a stosowane wspomaganie komputerowe stanowi uzupełnienie tego procesu. W przypadku procesu biurowego, jego struktura może być zapisana w systemie komputerowym i kolejne działania procesowe mogą być sterowane przez system informatyczny. Konkretne działania na dokumentach są wymuszone przez system komputerowy, powodując zaprogramowaną sekwencję działań, co przekłada się na postęp prac w wykonywanym procesie. Jest to specyficzna taśma produkcyjna, po której przemieszczane są dokumenty a całością procesu obróbki różnych dokumentów, steruje system informatyczny zapisany w komputerze. Rola pracownika to twórcze działanie na konkretnym stanowisku.

Informatyczna obsługa procesu sprowadza się do automatyzacji procesu informacyjnego i przetwarzania dokumentów powstających na potrzeby realizacji kolejnych czynności procesowych.¹² Sieć działań opisująca proces informacyjny, ujęta w systemie informatycznym, określa jakie dokumenty powstają i w jaki sposób będą przetwarzane na konkretnych stanowiskach. Jest to opis metody przepływu dokumentów oraz zilustrowanie strumieni informacyjnych koniecznych dla realizacji danego procesu. W systemie informatycznym wspomagającym ten proces można zaszyć, jakie działania należy wykonać na każdym stanowisku, przez które przepływa dokument. Mogą wówczas powstawać nowe dokumenty, istniejące już mogą być powielane lub archiwizowane. Te typowe czynności dla procesów biurowych, nie wymagają specjalnej aktywności. Wykonywane są komputerowo w takiej ilości i jakości, aby gwarantować sprawne wykonanie obsługiwanego procesu.

Podczas modelowania procesów decyzyjnych stosowane są metody odwzorowujące sekwencję procesów przetwarzania i warunki realizacji procesów przetwarzania. Metody te mają na celu opracowanie takiej definicji algorytmu, która może być odwzorowana, za pomocą narzędzi programistycznych, w oprogramowanie. W analizie strukturalnej są to np.: diagramy STD, (State Transition Diagram) i TRG (Transformations Diagram), w obiektowej technice modelowania są stosowane tzw. “modele zdarzeniowe”, które odwzorowują zależności przyczynowo-skutkowe systemu informacyjnego i interakcji systemu informacyjnego z otoczeniem. Produktami tych metod są deterministyczne modele systemu informacyjnego, odwzorowujące skończony zbiór procesów decyzyjnych na podstawie analizy “obrazu informacyjnego” obiektu, jakim jest organizacja.¹³

4. Efektywność na poziomie stanowiska pracy

Zmiany wprowadzane na poziomie organizacji i procesu nie doprowadzą automatycznie do zmian na poziomie stanowiska pracy. Aby tak się stało konkretny pracownik powinien posiadać: zasoby niezbędne do wykonania pracy, znać wyniki swej pracy oraz uzyskiwać informacje zwrotne od wykonawców. Na zasoby składają się materiały i surowce, formularze, zadania i zapytania klientów, wszelkie zasilenia, systemy i procedury. Wyniki są efektami działań podjętych przez pracowników realizujących przypisane cele organizacji i procesu. Jednakże wyniki należy oceniać jedynie poprzez pryzmat cech osobowych, umiejętności i wiedzy. Wyniki zależą od jakości zasobów, wykonawców, konsekwencji oraz jakości przekazywanej informacji zwrotnej. Informacja zwrotna pozwala oceniać pracę i jest dokonywana na podstawie raportów, analiz, odmów przyjęcia, ustnych lub też pisemnych komentarzy, wyników badań i okresowych ocen pracowniczych.Efektywność na poziomie stanowiska pracy to spełnienie kilku warunków jakimi są: prawidłowo zdefiniowane cele, właściwie zaprojektowanie stanowiska pod względem realizacji kolejnych etapów procesu, oraz zarządzanie całością stanowiska z uwzględnieniem elementów wpływających na efektywność pracownika. Warunkiem osiągnięcia właściwego poziomu efektywności jest takie zaprojektowanie stanowiska pracy, aby wspierało ono realizację poszczególnych czynności w procesie.Zdefiniowanie celów dla stanowiska to badanie jak wyniki pracy a także standardy wykonania są związane z wymaganiami procesu, a te zaś jak są powiązane z celami organizacji i wymaganiami klientów. Poziom stanowiska pracy, jej efektywność, to kontrola czy realizacja procesu przekłada się na konkretne stanowisko pracy. Należy również zwrócić uwagę na kolejność wykonywania czynności, na ich logikę a także istnienie procedur i instrukcji wspomagających. Ostatnim elementem jest ergonomia stanowiska ze szczególnym uwzględnieniem ergonomii w dziedzinie pracy z komputerem.
Właściwe zarządzanie stanowiskiem pracy to szereg czynności, które pozwalają umieścić właściwe osoby w takim otoczeniu, które pozwoli im na osiągnięcie celów tego stanowiska. Składa się na to wiele elementów. Pracownicy powinni znać i rozumieć cele swego stanowiska pracy (wyniki pracy oraz standardy jakie mają spełniać). Niezbędne jest zapewnienie im otrzymywania odpowiednich zasobów, informacyjnych i materialnych oraz zrozumienie priorytetów działania wraz z logicznym zakresem obowiązków. Wpływ ma również stosowanie systemu nagród i zachęt za osiągnięcie planowanych celów dla danego stanowiska. Wiedza o stopniu realizacji swych celów pozwala na efektywną pracę. Dla realizacji tych zadań pracownicy posiadać powinni niezbędną wiedzę i umiejętności do osiągnięcia celów.

Na koniec pozostaje sprawdzenie czy zatrudnieni pracownicy posiadają niezbędne predyspozycje: fizyczne, mentalne i emocjonalne by skutecznie realizować cele swego stanowiska. Miary efektywności należą do jednych z najbardziej złożonych, a pomiar i analiza efektywności jest dość poważnym przedsięwzięciem nawet w przypadku obiektów i zjawisk “dobrze” mierzalnych. Jest to jednak szczególnie złożone zadanie w przypadku trudno mierzalnych cech jakościowych systemów informatycznych i efektów ich zastosowań.¹⁴ Wieloznaczna interpretacja, wielowymiarowe konteksty etyczne (psychologiczne, socjologiczne, ekonomiczne), skrajnie subiektywne aspekty kosztowe oraz niezgłębione jeszcze relacje ekonomiki informacji upoważniają i skłaniają do poszukiwań efektywności zastosowań. Zarówno w kontekście, tych którzy są kreatorami zastosowań systemów informatycznych, jak i tych którzy są ich beneficjentami. Istotne jest tu także zwrócenie uwagi na tych uczestników, których skutki pomiaru efektywności dotykają w sposób pośredni.¹⁵
Do najczęściej stosowanych czynników modeli ekonometrycznych służących do oceny wpływu systemów informatycznych na funkcjonowanie organizacji należą wśród zmiennych zależnych: wartość sprzedaży, zysk brutto, koszt sprzedanej produkcji, zobowiązania, Ekonomiczna Wartość Dodana, wartość rynkowa przedsiębiorstwa, produktywność zasobów ludzkich (rozumiana jako wartość sprzedaży w odniesieniu do poziomu zatrudnienia), wskaźnik rentowności aktywów, efektywność wyposażenia (rozumiana jako wartość zysku brutto do wartości wyposażenia), wskaźnik dochodowości sprzedaży, poziom należności, poziom wykorzystania dźwigni finansowej. Spośród zaś zmiennych dla określenia poziomu wykorzystania technologii informatycznej stosowane są takie wielkości jak: wydatki na technologię informatyczną, pozostałe wydatki po odjęciu wydatków na systemy informatyczne, materiały, aktywa ogółem. Niekiedy modele uwzględniają również tzw. wskaźniki strategiczne inwestycji informatycznych do których zalicza się: punktualność, poprawa obsługi, wygoda, różnorodność. Z uwagi na fakt, iż czynniki te są natury jakościowej, przed ich wykorzystaniem w modelu, niezbędnym jest nadanie im mian ilościowych.¹⁶
Liczenie odrębnej stopy zwrotu z inwestycji (ROI) dla informatyki nie jest uzasadnione. Komputery (a z nimi informatyzacja) nie zarabiają pieniędzy inaczej niż poprzez automatyzację rutynowych czynności. Sposobem pomiaru wkładu informatyki w rentowność jest porównanie planowanej dla firmy Ekonomicznej Wartości Dodanej po poniesieniu wydatków na informatykę z Ekonomiczną Wartością Dodaną bez dodania nakładów na informatykę. Jeśli tak się zdarzy, że informatyka podniesie jakość produktów lub usług (wartości niematerialnych), powinno to ujawnić się jako zwiększenie Ekonomicznej Wartości Dodanej.17 Problem oceny wpływu i efektywności systemów informatycznych na działanie, funkcjonowanie i zachowywanie się organizacji na rynku nie jest podejmowany powszechnie. Dzieje się tak gdyż wpływ na to mają cztery podstawowe kategorie: niemierzalność, przesunięcie w czasie, redystrybucja i trudności w zarządzaniu.18

5. Podsumowanie

Badanie efektywności organizacji z uwzględnieniem jej aspektu procesowego wymaga szerokiego spojrzenia na jej system informacyjny. Informatyka w organizacji jest niezbędnym elementem sprawnego jej zarządzania i warunkiem jej efektywnego funkcjonowania na rynku. Efektywność zatem, jej systemów informatycznych, przekłada się pośrednio na efektywność funkcjonowania, choć teza ta jest zbyt daleko idąca i nie uwzględnia innych aspektów działania.

Inwestycje w informatykę w organizacji są kosztowne, ale szybko się zwracają w postaci obniżki kosztów np.: działalności urzędów i zwiększenia ich skuteczności w egzekwowaniu wpływów do budżetu państwa. Ten kierunek działania przynosi wymierne efekty we wszystkich dobrze zorganizowanych krajach.19 Urzędy państwowe i instytucje publiczne oraz inne organizacje nie uciekną w przyszłości od konieczności analizy kosztów działalności i racjonalizacji wydatków. Presja na przykładanie coraz większej wagi do ekonomicznych aspektów funkcjonowania będzie silniejsza tam, gdzie istnieją skuteczne mechanizmy kontroli nad dystrybucją środków. Gospodarowanie nimi nie będzie możliwe bez wykorzystania rozwiązań informatycznych.20

Zbigniew Stempnakowski
Uniwersytet Szczeciński

BIBLIOGRAFIA

¹PN-EN ISO 9000,
²Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE Warszawa 1982,
³Mała encyklopedia wojskowa. MON, Warszawa, 1967,
⁴Encyklopedia Popularna. PWN, Warszawa 1992,
⁵Nowicki A., Informatyka dla ekonomistów, praca zbiorowa pod redakcją, PWN, Warszawa – Wrocław, 1998.,
⁶Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE Warszawa 2000,
⁷Lisiecka K., Efektywność systemów zarządzania jakością, Ekonomika Organizacji Przedsiębiorstw 2003/6,
⁸Rummler G.A., Brache A.P., wyd. cyt.,
⁹Nowicki A., Podstawy informatyki dla ekonomistów, praca zbiorowa pod redakcją, PWN Warszawa, 1995.
¹⁰Rummler G.A., Brache A.P., wyd. cyt.,
¹¹Szyjewski Z., Zarządzanie wiedzą korporacyjną, www.placet.com.pl,
¹²Szyjewski Z., Automatyzacja procesów biznesowych – terminologia i klasyfikacje, Informatyka 1/99,
¹³Senczyna S., Modele systemu informacyjnego dla metody ATP planowania produkcji w przedsiębiorstwach, www.it-investment.pl,
¹⁴Por.: Iszkowski W.; Praktyka zarządzania międzynarodowego w Polsce przeszczep managementu; Difin Warszawa; 2000; oraz Yourdon E.; Marsz ku klęsce. Poradnik projektanta systemów; WNT Warszawa; 2000,
¹⁵Sala J., Tańska H. Poszukiwanie efektywności zastosowań systemów informatycznych, www.it-investment.pl,
¹⁶Musiatowicz-Podbiał G., Mierzalność efektów ekonomicznych dla systemów informatycznych, www.centrumwiedzy.edu.pl,
¹⁷Strassmann P.A., Wartość komputerów, www.centrumwiedzy.edu.pl,
¹⁸Brynjolfsson E., Yang S., Information Technology and Productivity, A Review of the Literature, MIT Sloan School of Management, Cambridge, opubl. w Advances in Computers, Academic Press, vol.43, 1996r,
¹⁹Kieżun W., Zarządzanie zamiast administrowania, w: Gontarz A., Każdy po swojemu, ComputerWorld 10-XI-2003, www.idg.pl,
²⁰Gontarz A., Każdy po swojemu, ComputerWorld 10-XI-2003, www.idg.pl.